［ビジネス戦略①］ ONE CONTACT Quality Management / NTTマーケティングアクトProCX

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新生『ProCX』が挑む
「顧客」「従業員」「社会」に貢献するBPOのあり方

ビジネス戦略

NTTマーケティングアクトProCX

2022年４月、BPO大手の一角、NTTマーケティングアクトは「NTTマーケティングアクトProCX」として生まれ変わった。新会社のパーパス（目的）は「and Wow!」。単なる顧客対応業務の受託にとどまらない「CX向上のための提案」を標榜する。クライアントだけでなく、その顧客、従業員、そして社会に貢献するBPOベンダーとして、まずは「人材採用・育成」の強化に取り組む。

　コロナ禍において、コールセンター／コンタクトセンターは大きな社会貢献を果たした。縮小せざるを得なかった対面型の顧客接点、あるいは急速にデジタル化した消費活動の受け皿として機能しただけでなく、ワクチン問い合わせや受付、相談窓口としての社会的責任を果たし、勤務するスタッフは“エッセンシャルワーカー”のひとつに数えられている。

　この間、存在感を示したのがBPOベンダー各社だ。政府や自治体などの公共機関をはじめ、さまざまなクライアントの非対面接点の大部分を担い、収益向上したところも多い。しかしそれだけに、ウィズコロナ時代に向けて果たすべき社会的責任もまた、大きくなっていることは間違いない。

　大手の一角であるNTTマーケティングアクトは今春、新会社「NTTマーケティングアクトProCX（プロクス）」として生まれ変わり、室林明子社長のもと、より「カスタマーエクスペリエンス（CX）」を重視する、“新タイプのBPOベンダー”として活動を開始している。

　同社の西日本営業部長の新谷宜彦氏は、「お客様（クライアント）の課題を解決するとともに、より高いレベルで社会貢献できる会社としての取り組みを実践します」と方針を説明する。その最初のポイントとなるのが、「雇用機会の創出」と「社会的存在意義を全社員が実感できる環境作り」だ。

　「雇用機会を作り優秀な人財を育てることが、社会貢献になると同時に、CX向上というお客様に対する提供価値にもつながる」（新谷氏）という方針のもと、さまざまな施策を打ち出している。

コロナ以前・以降の変化を捉える　最重視すべき「スキル」の考え方

　図１はコロナ以前、以降の社会課題や変化をまとめたものだ。

図1　コロナ以前/以後の社会課題の変化──労働課題の変化

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　コロナ禍で起きた社会変化のひとつが、「労働者と企業の関係性」だ。勤務する場所、時間が多様化した結果、よくも悪くも企業や仕事に対するロイヤルティは変化した。さらに企業側でも、「例えばBCPに対する意識が大きく変わり、従来のバックアップ手法だとカバーできないという危機感を抱いているお客様が増えています」（新谷氏）と、経営戦略の大きな部分を占めていた拠点戦略の変化を余儀なくされている。

　そこで同社は、次世代のニーズに適合した採用・育成のための取り組みを急加速させている。まず、図２に採用の取り組みの概要を示す。

図2　次世代のニーズに適合した採用の取り組み

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　場所（ロケーション）や時間（服務体系）の多様化に合わせた採用を進めることで、育児や介護に追われている人、通勤できない遠隔地の生活者やひきこもり、ハンディキャップのある生活者やシニア層といった、従来ならば働くことすら難しかった求職者も対象とすることができる。

　こうした採用面における社会貢献は、ともすれば「スキル」の観点が抜け落ちることも多かったが、同社では採用マッチングプラットフォームを構築（図３）。あくまでもスキルをベースに、需要（クライアントの要求や業務の難易度など）と供給（能力、経験などがベース）のマッチングをAIが実施するという取り組みを推進、属性を問わず優秀な人材を採用する方針だ。

図3　NTTマーケティングアクトProCXの採用マッチングプラットフォーム

マネジメントの「DX」がもたらす　働き手の意識改革

　CXソリューション部シニアプロデューサーの米林敏幸氏は、「採用ももちろん、重要なポイントですが、長期にわたって働いていただくための仕組み作りとして、強固な育成基盤を構築します」と説明する。

　コンタクトセンターの人材育成は従来、とくに初期に行われる集合研修と、録音したコールを任意に抽出し、SVやQA（品質管理担当者）がモニタリングでチェックして個人にフィードバックする手法、リアルタイムにモニタリングしてサイド・バイ・サイドでその場で指導するやり方などが主流だ。

　こうしたいわば“アナログ手法”の弱点は数多く指摘されている。具体的には、評価者やトレーニング担当であるSVやQAの負荷が大きすぎること、サンプリング抽出がベースなのでオペレータの納得性を得ることが難しい──などだ。

　米林氏は、「コンタクトセンターのDXとは、チャットボットやFAQを強化するといったコミュニケーションの自動化だけではありません。マネジメントをデジタルでどう支援できるかが最大の焦点」と強調する。

　図４は、同社が実践している品質管理マネジメントの概要を示したものだ。共通プラットフォームである「ONE CONTACT Quality　Management」をフル活用することで、責任者（ジョブマネージャー）、QA/SV，オペレータの各属性に必要な要素をデジタルデータとして提供する。

図4　DX化で変わる品質管理マネジメント

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　ONE CONTACT Quality　Managementは、同社が提供する品質管理プラットフォームで、長年のセンター運営において培ったノウハウと評価基準項目を学習させたAIによる応対全件自動評価ができるというもの。従来の自動評価のようなテキスト化された応対内容を発話有無で判定するだけでなく、音素解析と感情分析を活用した精度の高い応対スキル判定を実現。オペレータの納得性も高く、SVやQAが最も時間と手間を割いているモニタリング業務を大幅に省力化できる。

　「センター運営のキモである品質管理を体系化することで、高品質対応によるCX向上と、従業員のモチベーションとロイヤルティ向上を同時に実現する」（米林氏）方針だ。

提案力強化が欠かせない「タレント・マネジメント」

　同社では、従業員体験の向上施策として、独自開発したWFM（ワークフォース・マネジメント）システムの活用も推進。これまでのような「会社が用意したシフトに従業員が合わせて勤務する」だけではない、より自由度の高い働き方に対応できる体制を敷いている。

　グローバル化する企業の顧客接点を担うためには、多言語対応はもちろん、24時間365日対応はやはり欠かせない。高齢化社会の進行に伴う医療や保険相談といった業務へのニーズも高まるはずだ。

　こうした高度なクライアントや社会の要求に応えるためにも、在宅やサテライト拠点、より柔軟なシフトや豊富な経験を持つハイスキル人材を常に供給できる仕組みが必要だ（図５）。

図5　柔軟な雇用勤務形態で実現する高度な顧客サービス

　「CX向上はEXから」（米林氏）というように、新生NTTマーケティングアクトProCXの挑戦は、「人材マネジメントの最適化」から始まるといっても過言ではない。

　新谷氏は、「今後のBPOベンダーに必要なのは、単に顧客対応に必要な人数を供給するだけではなく、お客様の経営に貢献できる提案力だと捉えています。そのためにはより優秀なタレントを採用し、育てなければいけません。従来の拠点運営を前提にすると、その周辺に居住する人材のみが対象で、リソース不足に陥るのは目に見えています。多様な働き方に対応し、現場の隅々に至るまで高いモチベーションを維持する体制作りを進めます」とタレント・マネジメントの重要性を説明する。

　年齢や性別、属性を問わず、優秀な人材を採用し、育成する仕組みを用意。そして、クライアントに“刺さる提案”を実践し、高いCXを実現する高度なカスタマーサービスを提供する。現場では、個々人の目標設定と評価を最適化することで、高い達成感と充実感を得て（図６）、仕事やクライアント、NTTマーケティングアクトProCXへのロイヤルティを高める──こうした「理想の職場」作りを進める方針だ。

図6　従業員のモチベーションとサービスの高品質化

パーパス（目的）は「and Wow!」　新しい価値提供に挑む

　新会社が、その存在意義を示すパーパス（目的）として設定したのが「and Wow!」だ。

　新谷氏は、「（クライアントの）業務を受託するだけでなく、コミュニケーションを介して感動を届けるパートナーとして、そして一緒に働くすべてのメンバーと共有する価値を表現しました」とパーパスに込めた思いを説明する。

　コンタクトセンターに限らないが、日本企業の多くは業務を委託するアウトソーサーに対し、「対等なパートナー」という意識が薄い傾向は否めない。「下請け」「業者」という捉え方をする経営者やミドルマネジメントはいまだに多い。しかし、「その企業の顔」として機能するコンタクトセンターでは、仕事に高いモチベーションと誇りを持って働く人材は絶対に不可欠だ。

　「必要な人数を揃え、目標の応答率を最低限の価格（コスト）で維持できればそれでいい」という考えにおけるアウトソーシングでは、CXもブランドロイヤリティも向上することはあり得ない。「経営貢献を提案できる、選ばれるBPOベンダー」を標榜する新生NTTマーケティングアクトProCXの挑戦に注目だ。